最近的地产新闻，到处充斥着市场凉凉、裁员降薪、房价下跌、资金紧张的字眼，大家都说，行业的冬天来了。
过冬意味着缩衣节食，甚至有人要挨饥受冻。
但明源君想说，过冬不全是坏事。正如任正非曾说的，冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的。地产行业过去几年的突飞猛进，大家都卯足劲向前冲，没有喘息的机会；慢下来之后，则有时间精力做梳理。就像球赛的中场休息，可以总结经验，调整策略。
这个冬天，聪明的房企肯定不会闲下来，而是趁机静心修炼，查漏补缺，夯实基础，为下一轮起航蓄势。具体该怎么做？明源君从组织架构、人才、运营、产品几个方面来说。
01
梳理组织架构
促进不同职能线之间高效协同
一些房企由于内部组织架构及沟通机制不规范，导致员工日常很大一部分时间都浪费在不同职能间的沟通协调上，影响工作效率。行业上行的时候，企业发展顺风顺水，业绩的红火掩盖管理上的问题，大家也无暇顾及内部组织的梳理。而慢下来之后，理顺组织架构，一是能降本增效，二是能为下一步的快速起跑做好准备。
一、理顺组织架构，让跨职能协作有章可循
各房企内部的职能划分有所不同，特别是这几年发展迅猛的中小企业，内部的组织架构不清晰，有的甚至连一张组织架构图都拿不出来。项目公司型小房企的组织架构图装在老板脑子里，中型房企的组织架构图存在综合部或HR的电脑里。
另外，房地产市场已经从增量转向存量，房企内部的业务趋向多样化，切入长租公寓、养老、商业、产业、科技等新版块以后，整个组织结构已经发生变化，如果不及时调整，不同业务间资源无法打通，难以形成合理。
对员工来说，组织架构是工作职责分解和工作接口的约定，通过这个架构，他们可以快速找到工作对应的责任人，减少遇到问题不知道找谁的情况。
理顺组织架构，可以从以下3方面入手：
对公司现有业务现状彻底摸查，没事干或者低效率的职能部门，能合并的就合并，能取缔的就取缔，不养闲人；
对组织架构中每个职能线的职责、权责划分等做详细的配置。梳理出部门职责的详细分解和工作接口约定，各类业务决策的审批权责分配，以及各部门、各岗位的职责说明书等一整套附属文件。让员工日常工作中能够按图索骥。
梳理经验，尽量将日常的工作流程规范化，做到职责清晰。以设计优化为例，建立一个设计优化分类矩阵，将所有的设计优化举措按照客户感知度和对原设计的突破程度，一一落座到矩阵中，来判断某项优化举措可能存在的风险，同时，明确需要参与可行性分析的职能线条。
来源：麦肯锡咨询公司
二、组织架构扁平灵活，缩小不同部门之间的鸿沟
大部分房企内部的决策路径就是比较长的，层层汇报，造成信息折损和失真，也影响决策效率。比如做设计，从拿地到开盘，有几百个管控节点，其中需要跟集团汇报的也有几十个，每个节点还要分成预汇报和正式汇报，日常很多时间用来不停做ppt。
这种模式与降本增效的原则是相悖的。现在很多房企都在学习互联网公司的组织扁平化模式，这种模式也被视为现代化企业管理的趋势。《重新定义管理》一书就指出，未来企业的边界会消失，内部权力体系会消亡，大平台出现。
万科近期对总部组织架构启动调整，撤销万科总部所有部门设置，另外成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心，目的就是减少部门过多产生隔阂。在此之前，总部有12个部门，各部门平行。合并成三部门之后，架构精简，每个中心内部既有各自的职能，也有统一的职能，事业发展中心包括投资、运营、营销、设计等，相当于生产部门；管理中心包括财务、人力、信息化等，管钱管人管效益；支持中心包括品牌、法务等，就是做服务。
万科调整前的组织架构
过去，很多房企的组织架构是总部-区域公司-城市公司-项目公司的模式。而当前是一城一策，各地政策和市场竞争千差万别，扁平化的组织架构授予属地公司更多的自主权，让决策更接地气。
绿地就采用了相对灵活的组织框架，其在很多区域的房地产开发均实施事业部制，给事业部很大的权力，可以相对自由而灵活地根据市场变动进行策略调整。
融信也在去年完成了组织架构调整，形成了事业部制架构，各事业部、区域公司、合资公司在投资、销售等方面将获得充分的授权。各事业部可结合当地实际情况实行自主化管理，充分调动当地事业部及员工的积极性。
中小房企有的通过设立中间层的虚拟组织实现扁平化。比如当代置业的组织只有两层——集团的8个中心以及各项目公司，地区个公司则是虚拟的。当某个地区公司不止一个项目时，虚拟的地区公司负责整合几个项目的资源，与集团总部对接。而且地区公司的人都在项目公司任职，其意义在于调配资源，但权力则基本授给项目公司。
02
重构利益分配机制及人才结构
激活人才价值，让能者多劳多得
人才是房企发展的基础，这个基础在有效的激励机制下才能发挥最大作用。任正非就曾说，企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。因为利益分配决定了人才能否存留，是否有活力。
1、利益分配机制调整，保持团队斗志
近期房企频繁的人事变动，部分企业已经在压力之下完成了第一轮的人事调整。有的淘汰一部分人之后，给留下的员工加薪。
比如有报道称，某top10房企通过强化考核机制，促使业绩不达标的员工主动离开。同时，在近期对地区公司领导层及以上级别人员进行调薪，其中，中基层员工涨薪幅度大概在15%-18%左右。当然，与该公司约定的调薪范围相比（地区中层干部个体涨幅不得超过%，基层员工个体涨幅不超过50%），此次调薪只能算是小幅涨薪，称不上惊喜。
另一种是不涨薪，甚至降薪或缩减弹性福利。企业内部工资总池子缩水或持平，员工平均工资水平不变或小幅下调。如果继续维持以往的利益分配机制，可能引发人才出走，留下来的人工作积极性受挫。这时，需要建立新的薪资体系，稳住“军心”。
万科近期的薪资体系调整很有代表性。和很多房企一样，过去万科员工的工资由基本工资+年终奖组成，职位高低决定工资高低。而薪资重构之后，月薪=基本工资+岗位责任工资。
首先，基本工资以专业能力和工作经验为主要依据，同时考虑社会工资水平。较之以往按职务等级评薪，这样的评定更能体现员工的能力和价值。
其次，责任工资根据员工承担的责任大小、任务多少、风险高低来确定，每年至少评定一次，能上能下。
这意味着，以后不管是什么职位级别的员工，只要有能力、能主动承担更多责任，就能比同级甚至上级拿更多的报酬，这能有效调动员工的积极性，让有能力的人脱颖而出。
再者，全员薪酬总包不变。
在外界降薪声音此起彼伏的时候，告诉员工总工资池子没变，而且你只要能承担更多责任还能获得更多报酬，这对人才来说无疑还是很有吸引力的。更重要的是，薪酬激励的灵活性变大了。比如说，A业务缩水了，B业务增长了，那么可以抽调A业务员工的薪资，去激励B业务的员工。
2、通过利益推动人才迁移，为新业务输送人才
万科此次薪资调整，也是为了推动人才向新业务迁移。
举个例子，公司要开拓的某项业务，不确定性大，开拓难度高。以往可能大家都不愿意去做这个业务。新系统下，做新业务的员工级别没变，但可以获得更高的岗位责任工资，整体月薪会比之前高。有能力有抱负的员工会冲在最前面开疆扩土。新业务成熟之后，相关岗位的难度和风险下降，其他新加入的员工，岗位责任工资也相应下调，保证公平性。
不仅万科，恒大也在加快搭建新业务的团队。今年五月，原恒大地产集团总裁时守明，被调往恒大健康集团任董事长。许老板曾在内部回忆上表示，要进一步提拔年轻干部，同时从地产中层里输送一批人去往新业务集团。
03
统一运营目标
力保现金流安全可控
房企要安全过冬，必须以现金流为王，围绕现金流把个环节的事情做到极致。在组织架构和人才管理捋顺的基础上，通过打破职能与职能的边界，实现跨部门之间的资源整合和高效协作，达成保现金流的共同目标。
1、设置一个安全的现金流范围
现阶段，经营性现金流的充裕是最重要的。
经营性现金流=现金流入-现金支出。其中，对现金流入主要影响是销售回款，对现金支出影响最大的拿地。
因此，一方面要快速回款，另一方面要控制拿地节奏。
阳光城执行董事吴建斌曾指出，房企要“均好”发展，要量化控制财务指标。明源君认为，房企安全过冬也是一样的道理。
通常来说，确保现金占资产比15%或者以上是比较安全的。这其中，现金有不可动用和可动用两部分，重点是将可动用部分占比提升到10%以上。吴建斌提出，把买地和现金流入很好挂钩，譬如占比30%，或40%，或50%，或60%等，挂钩比率取决于房企可承受财务风险能力和偏好，用这个来指导现金流入和支出，让公司的财务状态处于安全的范围内。
2、通过运营达成回款的总目标
企业的经营效率受三大主要指标的影响，净利润率、总资产周转率、权益乘数。当前环境下，房企都在加快出货，甚至不惜降价促销，提高利润率基本不可能；再加上全面去杠杆，权益系数也很难加大；房企唯一能发力的，就是通过运营来提升总资产周转率。
过去对项目的把控，是通过节点来实现的，大家
